In den letzten Jahren hat eine zunehmende Integration von Betriebstechnologien und IT zu einer signifikanten Veränderung geführt. Moderne Maschinen sind zu "intelligenten" Komponenten geworden, die nicht nur untereinander, sondern auch mit dem gesamten Produktionsumfeld verbunden sind. Diese Entwicklung steigert den Wert industrieller Vermögenswerte erheblich, da sie nun nicht nur aus physischen Maschinen bestehen, sondern auch aus den wertvollen generierten Daten.
Im B2C-Sektor ist das Konzept der Servitisierung fest etabliert, wobei Verbraucher mittlerweile an monatliche Zahlungen für Produkte und Dienstleistungen gewöhnt sind. Beispiele sind die gängige Praxis des Leasings von Kopiergeräten oder Haier's innovatives Waschmaschinenmodell "WashPass" mit Pay-per-Use. Diese Transition - ein Produkt als Dienstleistung anzubieten - basiert stark auf Daten. Vernetzte Maschinen liefern kontinuierliche Datenströme, die es Lieferanten ermöglichen, tatsächliche Produktnutzung zu messen und somit ein greifbares Asset in eine wertvolle Dienstleistung zu verwandeln.
Geschäftsmodellinnovation: einige Beispiele aus der Vergangenheit
Der Übergang zu einer "serviceorientierten" Verkaufsstrategie scheint unausweichlich zu sein, und wie die Literatur oft zeigt, neigen die einfachsten Lösungen dazu, sich durchzusetzen. Es ist interessant zu überlegen, wie disruptive Geschäftsmodelle in der Vergangenheit die Marktdynamik signifikant verändert haben.
Beispielhaft sind Netflix, das Blockbuster überholt hat, und Kodak, das seine Führungsposition auf einem nahezu monopolistischen Markt verloren hat. Die Erfolgsgeschichte von Netflix unterstreicht die Bedeutung, Benutzern den unabhängigen Zugang zu Waren oder Dienstleistungen zu ermöglichen. Kodaks Fall steht für strategische Kurzsichtigkeit: Der übermäßige Fokus auf das physische Produkt verhinderte, dass das Unternehmen technologische Innovationschancen ergriff. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Servitisierung im B2B-Markt zu Marktungleichgewichten führen wird, aber es ist definitiv eine neue Strategie mit dem Potenzial dazu.
In der Fertigungsbranche sind heute Anzeichen für einen Paradigmenwechsel zunehmend sichtbar. Eine wachsende Anzahl von Unternehmern integriert digitale Technologien in ihre Maschinen und verlagert ihr Angebot von reinen Produkten hin zum Verkauf von "Produktivität" an ihre Kunden. Diese Entwicklung spiegelt eine tiefgreifende Transformation wider, wie Unternehmen ihre Produkte konzipieren und vermarkten, indem sie sich zunehmend auf Lösungen konzentrieren, die kontinuierlichen Wert generieren und die operationale Effizienz ihrer Kunden verbessern.
Servitisierung im B2B-Bereich
Obwohl Mietmodelle und Sharing-Angebote im Bereich der Verbraucher fest etabliert sind, zeigen Unternehmer in der industriellen Geschäftswelt immer noch Widerstand und Zögerlichkeit, dieses innovative Geschäftsmodell zu übernehmen. Servitisierung bedeutet den Übergang vom reinen Kauf eines physischen Vermögenswerts zur Nutzung; somit wird die "Produktionskapazität" zur zentralen Bewertungsmetrik. Ein herausragendes Beispiel hierfür sind die Flugzeugtriebwerke von Rolls-Royce, bei denen garantierte Flugstunden erworben werden, die durch die Effizienz und Wartung des Herstellers gewährleistet sind.
Der Servitisierungsprozess ist jedoch eng mit der Digitalisierung verbunden, die für die Fernüberwachung und -steuerung von Maschinen, die Optimierung ihrer Nutzung sowie die Entwicklung und Integration zusätzlicher Dienstleistungen, die das Angebot bereichern, unerlässlich ist.
"Die Servitisierung revolutioniert das traditionelle Verkaufsmodell: Sie kaufen nicht mehr das physische Gut, sondern sein produktives Potenzial."
Der Begriff der Servitisierung entsteht aus der Notwendigkeit, sich an eine stetig verändernde wirtschaftliche Umgebung anzupassen, in der Wirtschaftskrisen und technologische Beschleunigung Unternehmen dazu drängen, ihre Geschäftsmodelle neu zu erfinden. Einerseits hat die globale Wirtschaftskrise die Ausgabekapazität von Verbrauchern und Unternehmen reduziert, was den Erwerb langlebiger Güter weniger attraktiv macht; andererseits hat der technologische Fortschritt die Entwicklung innovativer und personalisierter Dienstleistungen ermöglicht.
Welche Veränderungen hat Rolls-Royce in seiner Organisationsstruktur nach der Servitisierung vorgenommen?
Die Servitisierung hat Rolls-Royce veranlasst, ihre Organisationsstruktur eingehend zu überprüfen. Eine wichtige Veränderung war die Einführung der digitalen Plattform Blue Data Thread, die Motorleistungsdaten in Echtzeit sammelt und analysiert. Diese Plattform verbessert die Fähigkeit des Unternehmens, prädiktive Wartungsdienste anzubieten, um die betriebliche Effizienz für Kunden zu gewährleisten.
Die Blue Data Thread verbindet jede Rolls-Royce-Maschine mit Fluglinienbetrieben, Wartungswerkstätten und Produktionsfabriken. Die bidirektionale Datensammlung umfasst die Überwachung der Motorengesundheit, Echtzeit-Flugbedingungen und Wartungsdaten. Vorhersage-Algorithmen basierend auf mehreren Variablen ermöglichen präzise Voraussagen von Wartungszeiten, bis hin zu einzelnen Motorkomponenten. Dieser Ansatz hat die Anzahl ungeplanter Wartungsarbeiten signifikant reduziert, die Nutzungsdauer der Motoren erhöht und die Betriebskosten für Fluglinien gesenkt.
Die Umsetzung der Servitisierungsstrategie war ein schrittweiser Prozess, der Ende der 1990er Jahre mit den ersten langfristigen Serviceverträgen begann. Dies legte den Grundstein für eine umfassendere Transformation, die 2018 mit der Partnerschaft mit QOCO Systems beschleunigt wurde. Die Einführung des "Blue Data Thread" erforderte mehrere Phasen, darunter die Integration in bestehende Wartungssysteme und die Schulung des Personals, wobei einige erste Implementierungen innerhalb weniger Monate abgeschlossen wurden.
Zum Schluss
Die Servitisierung stellt eine Revolution dar, wie industrielle Produkte konzipiert und vermarktet werden. Durch die Verschiebung des Fokus vom reinen Verkauf physischer Güter hin zur Bereitstellung daten- und leistungsbasierter Dienstleistungen können Unternehmen ihren Kunden einen kontinuierlich höheren Wert bieten. Die Transformation von Rolls-Royce ist ein deutliches Beispiel dafür: Durch die Implementierung digitaler Plattformen und die Annahme innovativer Geschäftsmodelle kann die betriebliche Effizienz verbessert und die Kosten gesenkt werden. In einem sich ständig weiterentwickelnden Markt ist die Akzeptanz der Servitisierung nicht nur eine vorteilhafte Strategie, sondern eine Notwendigkeit, um wettbewerbsfähig zu bleiben und den neuen Anforderungen von Verbrauchern und Unternehmen gerecht zu werden.
